Et nyttig perspektiv på forhandlinger Etter en traurig start, serverer Alf Steinar Sætre mange gode råd for håndtering av konflikter, forhandlinger og intern profilering av gode ideer. Alf Steinar Sætre: Kommunikasjon i organisasjoner 216 sider Fagbokforlaget 2009

Denne boken handler først og fremst om intern kommunikasjon. Organisasjonsteoretikeren Alf Steinar Sætre fra NTNU i Trondheim bruker likevel ikke denne betegnelsen. Han bruker derimot begreper som organisasjonskultur, dialog og sosialisering. De mest konkrete rådene i denne boken dreier seg om konfliktløsning, forhandlinger og det å fremme en ide.

Det siste vil vi kommunikasjonsfolk kalle profilering av en ide – internt eller eksternt. Sætre skriver at en av de viktigste utfordringer ledere i store selskap har er å selge strategiene til de ansatte. Men også de ansatte trenger kunnskap om profilering – eller fremming – for å nå gjennom med sine ideer i organisasjonen.

Når Sætre skriver om profilering av ideer legger han stor vekt på den enkeltes posisjon i organisasjonen. Han skriver at dyktige fremmere er flinke til å bygge relasjoner med nøkkelpersoner i organisasjonen for å bygge opp støtte rundt ideen. Mange beslutninger er nemlig tatt lenge før de formelle møtene starter, slik at det er viktig å selge ideen på forhånd til sentrale beslutningstakere i organisasjonen. Dette er lettere å få til hvis man i utgangspunktet har et godt renommé og tillit i organisasjonen.

Daglige forhandlinger
Sætre viser til at vi driver med fremming nesten hver gang vi møter andre. Vi ønsker nemlig at andre skal se på verden på samme måte som vi selv gjør. Det vil si at de fleste av oss er i en forhandlingsposisjon flere ganger om dagen.

Sætre skriver at effektive forhandlere unngår å skryte av sine egne tilbud ved å bruke irriterende floskler som ”sjenerøst tilbud” og ”rettferdig”. Slike positive ord har liten overtalelseskraft når de brukes om egne tilbud, og irriterer fordi de impliserer at den andre parten er lite sjenerøs og urettferdig. Videre er effektive forhandlere mer tilbakeholdne med å bruke motforslag som forhandlingsstrategi. Ved å holde igjen motforslag og heller fokusere på at vi har forstått den andres løsningsforslag, signaliserer vi at vi har hørt forslaget og tatt det alvorlig. Det å lytte til den andre og signalisere at man faktisk lytter og er interessert, er helt grunnleggende for å komme videre i kommunikasjonsprosessen.

Mindre gode forhandlere har en tendens til umiddelbart å markere uenighet når de møter argumenter de ikke er enige i. Ved å vente med å si at man er uenig, vil motparten vurdere begrunnelsen på et mer nøytralt grunnlag. Etter at uenigheten er uttrykt kan vi så argumentere hvorfor vi er uenig.

Færre argumenter
Sætre skriver at gode forhandlere bruker færre argumenter til å støtte et forslag enn mindre gode forhandlere. Mange ulike argumenter gir nemlig motparten flere muligheter for å angripe vårt svakeste støtteargument. Dessuten gir mange og lange argumenter motparten mye informasjon om vår egen posisjon og preferanser. Gode forhandlere bruker derfor kun støtteargumenter når det opprinnelige argumentet er truet.

Gode forhandlere er også flinke til å undersøke om de har forstått budskapet til motparten, samt å oppsummere samtalene underveis. Dette kan bidra til å redusere og oppklare misforståelser og gi mer informasjon fra motparten. Utvidet informasjon kan dermed gi større klarhet for resultatet av forhandlingene, men det er også en viktig brikke i de pågående forhandlingene. Det å stille spørsmål underveis kan derfor gi bedre kontroll i selve forhandlingsprosessen.

De ulike partene kan selvsagt bli følelsesmessig engasjert og opprørt under forhandlingene. Dette kan føre til et økende konfliktnivå hvor forsvar kan oppfattes som et nytt angrep. Mindre gode forhandlere har en tendens til å bygge opp angrepet gradvis, slik at det blir mer sannsynlig at slike negative spiraler oppstår. Sætre skriver at gode forhandlere angriper hardt og brutalt og helt uten forvarsel for å redusere risikoen for slike negative spiraler. Det er kanskje lurt i en del tilfeller, men jeg tviler på at det alltid er det lureste å gjøre i en hver sammenheng. Jeg skulle derfor ønske at Sætre hadde gitt en bedre begrunnelse og diskutert dette nærmere.

De gode rådene om forhandlinger viser tilbake til kapittelet om dialog. Et vesentlig poeng der er at man bør være åpne for en felles forståelse for problemet vi står ovenfor. Men det er likevel ikke alltid kompromisset mellom to parter som er den beste løsningen for organisasjonen de er en del av. Sætre viser til at det kan være en fare for at man tar for mye hensyn til enkeltindividene som er i konflikt og at man kan glemme organisasjonens interesser. 

Irakiske brevduer
Det er mye interessant i denne boken, men de første kapitlene til er unødvendig omstendelige og akademiske. Sætre starter hos brevduene i Irak for 4000 år siden og fører oss videre mot den moderne samfunn med elektronisk informasjonsteknologi via innføringen av telegrafen på 1800-tallet. Det er for så vidt greit, men han klarer på ingen måte å koble dette til de interessante tingene han skriver om fra kapittel fem og utover, som jeg har presenter utdrag fra ovenfor. De fire første kapitlene blir da mer som et teoretisk pliktløp vi kunne klart oss uten. De mange gode rådene han viser til kunne heller vært bekledd med mer diskusjon og egen refleksjon.

 Det er imidlertid interessant at Sætre skriver om kommunikasjon i organisasjoner uten å nevne James Grunig eller andre kjente kommunikasjonsteoretikere i inn- eller utland. Sætre viser derimot til mye internasjonal forskning på organisasjoner. Og det fører også til at perspektivene er litt anderledes enn vi er vant med – og det er jo bra!

Publisert i Kommunikasjon nr. 1 - 2010